"On a fait beaucoup de travail pour identifier les nouvelles tendances en alimentation," dit Pierre Boivin, PDG de
Claridge. "Nous avons particulièrement étudié les habitudes des jeunes et ce qu'ils recherchaient comme produits."
Après avoir réalisé une étude de marché exhaustive, la société d'investissement montréalaise a déterminé sa cible
: les aliments sains, naturels, santé, bios et peu transformés. "L'alimentation 2.0", résume M. Boivin.
"Quand on prend une décision pour les 15 prochaines années, il faut avoir bien réfléchi aux types d'entreprises
qu'on veut acheter et développer", précise-t-il.
Huit secteurs sont visés. D'un côté, les produits prêts à consommer (repas préparés frais, collations santé, noix
et graines, barres) ; les substituts aux viandes (produits végétariens) et les compléments (herbes, épices,
condiments, sauces).
De l'autre, les produits fonctionnels comme les boissons (énergisantes, jus, thés, cafés) et les substituts aux
produits laitiers (lait d'amandes, de pois, de soya).
Sans compter les vitamines et suppléments, les gâteries (chocolats haut de gamme) et la nourriture pour chiens et
chats.
ÉTABLIR LES CONTACTS
Le plan d'affaires prévoit l'étude de 500 entreprises canadiennes et américaines en croissance. Il y a même une
société israélienne sous la loupe.
Au fil des analyses, ce nombre passera à 320, puis à 140. "À la fin, on souhaite faire cinq ou six investissements
d'ici trois à cinq ans", explique Pierre Boivin.
Le travail est amorcé depuis quelques mois. Claridge fait les premières approches.
Son comité d'investissement a déjà 14 sociétés dans sa ligne de mire, dont cinq sont sous analyse. Elles se
trouvent dans deux stades de développement distincts.
D'abord, Claridge est à la recherche d'entreprises qui ont des revenus de plus de 20 millions, pouvant même aller
au-delà de 75 millions. L'objectif est de les amener à des niveaux supérieurs.
"On vise à tripler ou à quadrupler leur taille pendant la période de détention qui, pour nous, est de huit à dix
ans."
La firme s'intéresse aussi aux entreprises émergentes dont les revenus sont d'environ 10 millions. "On s'est
réservé du capital pour faire des investissements uniques, plus risqués, dans des choses très, très nouvelles",
souligne M. Boivin.
Dans ce cas, il s'agit d'investissements minoritaires. L'implication de Claridge permettrait d'accélérer la
commercialisation et de guider ces sociétés plus jeunes.
CHERCHER DES PARTENAIRES
En plus d'acquérir des participations ou des blocs majoritaires, la firme montréalaise apporte son savoir-faire
dans les partenariats.
"Nous offrons notre expérience de l'industrie, nos ressources et un réseau à l'échelle internationale, affirme le
dirigeant. On met nos efforts, notre énergie et notre capital dans l'accompagnement de l'entrepreneur."
Ses membres sont nommés administrateurs. Son équipe est aussi composée de conseillers et de gestionnaires
reconnus. Dans certaines transactions, Claridge peut être accompagnée par d'autres sociétés d'investissement ou
investisseurs institutionnels.
"On aime établir nos relations avec des propriétaires et des entrepreneurs, dit Pierre Boivin. Claridge est
l'entreprise familiale de Stephen [Bronfman]. Nos valeurs font en sorte qu'on connaît bien les familles en
affaires et les enjeux qui les préoccupent."
REGROUPER DES PLATEFORMES
Claridge s'intéresse depuis longtemps au monde de l'alimentation, un secteur recherché, car il répond à un besoin
essentiel.
En 20 ans, ses investissements de près de 300 millions ont créé des centaines de millions en valeur.
Au fil du temps, elle a vendu les entreprises qu'elle détenait : Plats du chef en 2017, La Terra Fina en 2015,
Circle Foods et Glutino en 2013, Janes Family Foods en 2010 et SunOpta en 2007.
"Elles étaient sur le point d'arriver à leur maturité dans notre portefeuille, dit Pierre Boivin. Et la plupart
d'entre elles étaient dans des secteurs plus traditionnels."
Mais l'expérience a été concluante. Les revenus se situaient entre 8 et 108 millions au moment des investissements
initiaux. Ils ont été multipliés par six, sur une période moyenne de neuf ans, sous la propriété de Claridge.
Pour le virage portant sur la nutrition, la santé et le bien-être, Claridge pourrait toutefois créer un modèle
différent.
"Dans l'ancienne structure, les entreprises n'avaient pas beaucoup de synergie entre elles, dit M. Boivin.
Idéalement, il faudrait créer une ou deux grandes plateformes. Elles pourraient faire des acquisitions, concentrer
le développement des entreprises et leur donner des leviers communs en production et en distribution."
Le portefeuille d'investissements directs de Claridge compte aussi des participations dans d'autres secteurs
d'activité. En plus de l'alimentation, la firme est présente en immobilier, en divertissement, dans les énergies
renouvelables et les technologies.
[Source:Réjean Bourdeau,La Presse]
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